"Contrate e promova primeiro com base na integridade; segundo, na motivação;
terceiro, na capacidade; quarto, na compreensão; quinto, no conhecimento;
e, por último, como fator menos importante, na experiência.
Sem integridade, a motivação é perigosa; sem motivação, a capacidade é impotente;
sem capacidade, a compreensão é limitada; sem compreensão, o conhecimento é insignificante;
sem conhecimento, a experiência é cega."
(Dee Hock, fundador da Visa)
terceiro, na capacidade; quarto, na compreensão; quinto, no conhecimento;
e, por último, como fator menos importante, na experiência.
Sem integridade, a motivação é perigosa; sem motivação, a capacidade é impotente;
sem capacidade, a compreensão é limitada; sem compreensão, o conhecimento é insignificante;
sem conhecimento, a experiência é cega."
(Dee Hock, fundador da Visa)
“O poder muda as pessoas”.
É muito provável que você já tenha proferido a frase acima para qualificar a mudança no comportamento de um amigo após este ser promovido em seu emprego. A este respeito, permita-lhes contar uma breve história...
Há mais de uma década eu estava como diretor de uma empresa para a qual contratei um representante comercial. Em tal posição, o rapaz não tinha vínculo empregatício, ou seja, não precisava cumprir horários ou mesmo comparecer regularmente à companhia. Cabia-lhe apenas visitar clientes para gerar negócios, estando subordinado a mim e ao gerente comercial.
Entretanto, aquele profissional se destacava em relação aos demais em igual função. Ele fazia questão de ir à fábrica, conhecer em profundidade nossos produtos, processos e sistema de gestão. E, diante deste envolvimento, sempre que possível trazia-nos sugestões diversas para melhoria, de forma realmente despretensiosa.
Após um ou dois meses, notei que estava diante de uma pessoa singular, muito acima da média dos demais funcionários. Alguém que não se reduzia aos limites de seu papel, que apresentava admirável visão sistêmica e nítida capacidade de gerenciamento e inovação. Refleti e tomei a decisão de promovê-lo.
Para encaixá-lo no organograma, criei o cargo, até então inexistente, de gerente administrativo. Era o que melhor se enquadrava em seu perfil, posto que transitava com fluidez do departamento de vendas à produção, passando pelo atendimento e suprimentos. Todavia, algo inusitado aconteceu.
Em menos de uma semana no cargo, sua relação com os colegas mudou diametralmente. Ele passou a tratá-los com soberba, em especial a equipe da área comercial, com a qual interagia anteriormente. Até mesmo sua postura física ao caminhar alterou-se! As reclamações começaram a chegar à minha sala até que, menos de um mês depois, não tive opção, demitindo-o.
A grande lição que extraí deste episódio foi de que, em muitos casos, subir na hierarquia faz o poder subir à cabeça. E isso ocorre porque o poder, tal qual o dinheiro, são excepcionais matérias-primas para a vaidade. Porém, diferentemente do que se possa parecer, eles não mudam as pessoas, mas apenas as desmascaram, porque se a arrogância e a prepotência as visitam, é porque sempre estiveram ali presentes, na essência.
Assim, para evitar um infortúnio similar ao que vivenciei, considere três aspectos essenciais antes de promover alguém em sua organização.
Primeiro, conheça o profissional. A rigor, este cuidado deve ser tomado já por ocasião da admissão. Ou, como gosto de dizer, contrate devagar, mas demita rápido. Analise criteriosamente o perfil do executivo, considerando sua personalidade, comportamentos, motivadores e competências. Há instrumentos poderosos para este tipo de avaliação que, quando bem utilizados, permitem colocar a pessoa certa no lugar certo.
Segundo, explicite suas expectativas. Antes mesmo de formalizar a promoção, tornando-a pública, convide o profissional antecipadamente para uma conversa com portas fechadas. Neste momento, informe-o dos motivos que levaram você ou sua equipe a escolhê-lo, elencando os desafios e responsabilidades do cargo, as metas que se espera atingir e qual a autonomia, infraestrutura e equipe que lhe serão disponibilizadas. Apresente também o plano de remuneração e os benefícios inerentes à função.
Por fim, pare e escute. Após o passo anterior, deixe que o profissional relate suas próprias expectativas acerca da nova colocação e se a mesma está alinhada aos seus propósitos pessoais. É neste momento que a promoção pode ser recusada em virtude de uma decisão consciente.
A experiência que relatei confirma a tese de que nem todas as pessoas são indicadas para cargos de liderança. Embora esta seja uma competência possível de ser desenvolvida, há aqueles que não de adequam ao papel de líder. E isso pode ocorrer por dois motivos.
Há profissionais que se sentem deslocados em seu ambiente de trabalho por ter seus pares, antes meros colegas, agora como seus subordinados diretos, impactando o relacionamento interpessoal e gerando uma sensação de desconforto e angústia. Isso é muito recorrente em funções operacionais, em especial com líderes oriundos do chão de fábrica.
Porém, o mais comum são aqueles que, a exemplo do meu antigo representante comercial, não enxergam que liderança é uma posição transitória que não se impõe, mas se conquista, e que precisa ser respaldada por competência, legitimidade, sensibilidade, carisma, persuasão e outros fatores. Contudo, assumem a alcunha de “chefes”, com presunção e orgulho, menosprezando colegas e fornecedores, e desperdiçando uma grande oportunidade.
É muito provável que você já tenha proferido a frase acima para qualificar a mudança no comportamento de um amigo após este ser promovido em seu emprego. A este respeito, permita-lhes contar uma breve história...
Há mais de uma década eu estava como diretor de uma empresa para a qual contratei um representante comercial. Em tal posição, o rapaz não tinha vínculo empregatício, ou seja, não precisava cumprir horários ou mesmo comparecer regularmente à companhia. Cabia-lhe apenas visitar clientes para gerar negócios, estando subordinado a mim e ao gerente comercial.
Entretanto, aquele profissional se destacava em relação aos demais em igual função. Ele fazia questão de ir à fábrica, conhecer em profundidade nossos produtos, processos e sistema de gestão. E, diante deste envolvimento, sempre que possível trazia-nos sugestões diversas para melhoria, de forma realmente despretensiosa.
Após um ou dois meses, notei que estava diante de uma pessoa singular, muito acima da média dos demais funcionários. Alguém que não se reduzia aos limites de seu papel, que apresentava admirável visão sistêmica e nítida capacidade de gerenciamento e inovação. Refleti e tomei a decisão de promovê-lo.
Para encaixá-lo no organograma, criei o cargo, até então inexistente, de gerente administrativo. Era o que melhor se enquadrava em seu perfil, posto que transitava com fluidez do departamento de vendas à produção, passando pelo atendimento e suprimentos. Todavia, algo inusitado aconteceu.
Em menos de uma semana no cargo, sua relação com os colegas mudou diametralmente. Ele passou a tratá-los com soberba, em especial a equipe da área comercial, com a qual interagia anteriormente. Até mesmo sua postura física ao caminhar alterou-se! As reclamações começaram a chegar à minha sala até que, menos de um mês depois, não tive opção, demitindo-o.
A grande lição que extraí deste episódio foi de que, em muitos casos, subir na hierarquia faz o poder subir à cabeça. E isso ocorre porque o poder, tal qual o dinheiro, são excepcionais matérias-primas para a vaidade. Porém, diferentemente do que se possa parecer, eles não mudam as pessoas, mas apenas as desmascaram, porque se a arrogância e a prepotência as visitam, é porque sempre estiveram ali presentes, na essência.
Assim, para evitar um infortúnio similar ao que vivenciei, considere três aspectos essenciais antes de promover alguém em sua organização.
Primeiro, conheça o profissional. A rigor, este cuidado deve ser tomado já por ocasião da admissão. Ou, como gosto de dizer, contrate devagar, mas demita rápido. Analise criteriosamente o perfil do executivo, considerando sua personalidade, comportamentos, motivadores e competências. Há instrumentos poderosos para este tipo de avaliação que, quando bem utilizados, permitem colocar a pessoa certa no lugar certo.
Segundo, explicite suas expectativas. Antes mesmo de formalizar a promoção, tornando-a pública, convide o profissional antecipadamente para uma conversa com portas fechadas. Neste momento, informe-o dos motivos que levaram você ou sua equipe a escolhê-lo, elencando os desafios e responsabilidades do cargo, as metas que se espera atingir e qual a autonomia, infraestrutura e equipe que lhe serão disponibilizadas. Apresente também o plano de remuneração e os benefícios inerentes à função.
Por fim, pare e escute. Após o passo anterior, deixe que o profissional relate suas próprias expectativas acerca da nova colocação e se a mesma está alinhada aos seus propósitos pessoais. É neste momento que a promoção pode ser recusada em virtude de uma decisão consciente.
A experiência que relatei confirma a tese de que nem todas as pessoas são indicadas para cargos de liderança. Embora esta seja uma competência possível de ser desenvolvida, há aqueles que não de adequam ao papel de líder. E isso pode ocorrer por dois motivos.
Há profissionais que se sentem deslocados em seu ambiente de trabalho por ter seus pares, antes meros colegas, agora como seus subordinados diretos, impactando o relacionamento interpessoal e gerando uma sensação de desconforto e angústia. Isso é muito recorrente em funções operacionais, em especial com líderes oriundos do chão de fábrica.
Porém, o mais comum são aqueles que, a exemplo do meu antigo representante comercial, não enxergam que liderança é uma posição transitória que não se impõe, mas se conquista, e que precisa ser respaldada por competência, legitimidade, sensibilidade, carisma, persuasão e outros fatores. Contudo, assumem a alcunha de “chefes”, com presunção e orgulho, menosprezando colegas e fornecedores, e desperdiçando uma grande oportunidade.
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